敏腕PMブログ

最近ものすごく判断とか決定とかをする機会が多くなってきていて、
未知の領域の仕事も入ってきているので、考える時間が増えてます。

最適な判断とか、最適な決定ができるよういつも心がけているのですが、
正解って100個の問題があったら100通りあると思っていて、
本やネットで調べれば解決するものではありません。

ちょっと話を脱線しますが、「経営戦略を問いなおす」という本があります。
簡単に要約すると、”経営戦略とはなに？”という疑問に大学教授の著者が
データを用いながら明快に回答します。

その本のなかで、経営戦略は「経営者の主観に基づいた特殊解」という結論になります。
社長の事業観、経験、度胸が優れた戦略を導く、としています。
戦略は最終的には人に宿る、という意見ですね。

机上の空論ではなく、大学教授らしく事実（データ）に基づき論理的かつ
一般人にもわかりやすい言葉で書かれています。
ぜひ一読をオススメします。

で、話がそれましたが、プロジェクトマネジメントも
「PMの主観に基づいた特殊解」だと思うのです。
だからPMは知見を広げなければならないし、考えなければならないし、
自分で一般解ではなく特殊解を導かなければならないのです。

メンバーから相談を受けたときに、その相談に対する直接的な
アドバイスはできますが、最後にするアドバイスは
「常に考え続けろ」になります。

これは導く答えが常に「特殊解」だから。

その時に得られる解はその時だけのもの。
また別の時期に同じ課題に直面したら、解は違うかもしれない。

正解を欲する人には、特殊解であることを添えて伝えるようにしています。

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皆さん、山本五十六さんってご存知ですか？
昔の海軍の軍人さんなのですが、以下の有名な言葉を残しています。
「やってみせ　言って聞かせて　させてみせ　ほめてやらねば　人は動かじ」

確かに口だけのリーダーの言葉なんて聞かない人が多いでしょう。
手本を見せられて初めてリーダーを信頼し、自分もやる気になると思います。
ポイントは、「ほめてやらねば」ですね。
誰だってほめられたいものです。

プロジェクトマネージャーのようにメンバーを統率する立場になると、
本当に人を動かすのは難しいなー
と思うようになります。

自分がメンバー時代には気が付かなかった、リーダーの苦労も
身にしみて分かるものです。
「あのときあのリーダーも大変だったんだろうなー。」
という感想を持つことになります。

①まず自分がやる
②やり方をメンバーに伝える
③メンバーができたときはほめる
プロジェクトマネージャーは①～③をいつも意識すべきですね。
②は多いと思うのですが、まず①です。そして③も忘れずに。

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社会人になってからマネジメントに関わる本をいろいろと読みましたが、
中でもドラッカーさんはやっぱりいいこと言うなーと感じます。
企業の内部で起こるあらゆる状況を的確に表現し、
読み手にいつも行動する指針を与えてくれます。

実は社会人１年目のときも読んだのですが、まーったく意味がわかりませんでした。
最近は自分がプロジェクトマネジメントにどっぷりなので、
現場で起こることと紐付けながら本を読むので、理解できる幅が大きく広がりました。

一番記憶に残ってかつ実感として共感できたものが、マネージャーの定義です。
「マネージャーには、 命令する権限 ではなく、 貢献する責任 がある」
というものです。

プロジェクトマネージャーは
メンバーに命令する権限なんてないのです。
メンバーと協力してプロジェクトの成功に貢献する責任があるのです。

マネジメントという言葉には、「管理」「権限」というイメージがあるかもしれませんが、
なかなか「貢献」という言葉は出てこないなーと思いました。

でもこれって本当に的を射た表現で、世の中のマネージャーには全て貢献の責任があります。
社会人になってメンバーと仕事をするようになると痛いほどよく分かります。
また、マネージャーの定義が間違って捉えられている場合が多いことにも気づきます。

「管理職」っていう言葉がだめなんでしょうね。
「貢献責任職」くらいがいいなと思います。
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仕事を「やらない(Don’t)」のと「できない(Can’t)」は見た目には
分からなくても大きな違いがあります。

プロマネの立場からすると、
・できるけど“やらない人”には責任のある仕事を任せられない
・やりたくても“できない人”にはなんとかできる方法を教えたい
と考えます。

仕事を依頼した場合に、その人には十分な時間もあるし、能力もあるから
お願いしているのに、遠まわしに「やりたくない」オーラを感じることがあります。
できないではなく、自分が興味あることしかやらないタイプです。

一方、がんばっていろいろ調査して、試行錯誤しているんだけど、
「できない」場合もあります。
そんなときは手を差し伸べたくなります。

「やらない」と「できない」の大きな違いは、今後の成長度合いに大きく関わります。
幼い頃、親から「何でも残さず食べなさい」と教育された方は多いかと思いますが、
それと似ていて、「やらないと言わずに何でもやりなさい」とプロマネ視点では考えます。
それが本人の成長につながると思っているので。

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以前メンバーからこんな悩みを相談されたことがあります。
「どの選択をするのが正しいか分からないんです」
その悩みの内容がなんだったか忘れてしまったのですが、
僕が聞いたときも「そりゃわからんわ」という選択でした。

というのも、どの選択が正しいかなんて、その時点では分からないものだと思うのです。
・どの会社に入るのか
・ばりばりエンジニアを突き進むのか、マネジメントの道を歩むのか
・起業するのか、社員のままでいるのか
これらの選択に対し「正しい」答えはなくて、「正しい選択だったことにする」努力はできます。

新卒採用のときに学生の方にはよく伝えるのですが、
入社する会社を決めたときには、
・自分の決断に責任と自信を持つこと
と伝えています。
その決断が正しかったという人生を歩んでほしいので。
エスキュービズムへの入社を決めた人にも、残念ながら辞退された方にも
僕は同じことを思います。

正しい選択なんて誰もわからないので、
選択が正しかった、と言えるように努力する。
これが今日伝えたかったことです。

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今日は具体的なメンバーマネジメントのお話です。

例えばプロジェクトメンバーが複数のタスクを抱えていて、
全ての期限が今週末だとします。

僕はそのメンバーの進捗を確認するときに、わざと今取り掛かっていない
他のタスクに関して、
「あのタスク今どうなってる？」
と質問をすることがあります。

その意図は「全体を見てタスクを進めているか」を確認するためです。
もしメンバーが、
今取り掛かっていないタスクを気にかけながら、進めているのであれば、
全体が見えているのでプロジェクトマネージャーとしては安心です。
質問に対して、「あっ、忘れてました！」となるのは危険です。

２つの仕事(A,B)がある場合に途中経過として、
A:100%,B:0%の状態よりも
A:50%,B:50%の状態のほうが望ましいと思ってます。
プロマネの立場としてはゴールまでの計算をするときに、0%というのは
リスクが多すぎて怖いものです。

前者の状態が多い人はシングルスレッドタイプ、
後者が多い人はマルチスレッドタイプと呼ぶことに
していますが、一緒に仕事をしているとどちらのタイプにメンバーが属しているのかが
見えるようになります。

シングルスレッドの人に対しては、わざと他のタスクを意識してもらって、
マルチスレッドの方向へ誘導する、というマネジメントは頻繁に行っています。

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今日はちょっとおもしろいなーという光景を見かけたのでそれを書きます。
弊社は地下鉄千代田線の根津駅にあります。

その根津駅で電車を降りてから地上に上がるまで、
これまで1ヶ月くらいエスカレーターが工事中で
いつも階段を使わなければなりませんでした。

今日も電車を降りたら他の人はみんないつもどおり階段をあがっていくのですが、
ぼくはエスカレーターが工事中になっていないことに気がつきました。

僕がエスカレーターを使うと、僕より後ろにいた人はみんなエスカレーターのほうに
ついてきました。
一方、僕より前を行く人は、みんな階段を使っていました。
エスカレーターが使えることに気づかなかったのでしょう。

僕が気づいたことがすごいとかではなく、
・階段しか使えないと思い込んでいる
・誰かがエスカレーターを使ったら自分も使う
という行動が見えて、おもしろいなーと思いました。

世の中当たり前と思っていたことが実際はそうでなかったり、
自分にとって良くない選択を習慣化してしまっていたり、
そんなことがあると思うのですが、改めて仕事でも気をつけないと、
と感じました。

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さて、今日は弊社の社員にブログに書いてほしいネタを聞いてみました。
そこで出たお題が「仕事に取り掛かる上で何を考えて始めるのか」です。
これ、重要ですね。

ではズバリ何を考えているかですが、
その仕事で「成果が出た」状態はどんな状態かを考える、ですね。
・売上が上がった
・コストが下がった
・お客さんが喜んでくれた
・次のフェーズの契約が取れた
等々色々とあるのですが、自分の中で「成果」を定義します。

その次に、成果を80点、100点、120点の3段階くらいに分けます。
・80点 ⇒ 必ず達成しなければならない成果
・100点 ⇒ お客様に喜んでもらえる成果
・120点 ⇒ お客様に驚かれる成果
のイメージです。

もちろん狙うは120点です。
80点と100点の違い、100点と120点の違いはどこから来るかと言うと
ちょっとした気遣いだったり、自分のがんばりだったり、メンバーの協力だったりします。
いかによく考えて行動したか、ともいえます。

プロジェクトが終わったときにお客さんが
100点の成果だったら拍手をしてくれます
120点の成果だったらスタンディングオベーションをしてくれます
一度スタンディングオベーションを味わうと、必ずもう一回味わいたいと思います。
オーケストラやオペラの出演者の気分ですね。

120点の成果は成功体験となり、1度成功体験を得た人は、また次の成功体験を
得るためにがんばります。
同じやり方では満足できず、またさらに創意工夫を持って仕事に取組みます。

といったことを考えて、仕事に取り掛かってます。
自分だけでなく、メンバーにも成長してもらうには、
成功体験を得てもらうのが一番いいと思います。

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お客様は何らかの課題があるので仕事を外部に依頼します。
なのでプロジェクトは課題解決の連続です。
プロジェクトマネージャーは課題解決の責任者です。

課題解決の第一ステップはまず課題を定義することです。
これが意外に難しい。
例えばECサイトをリニューアルしたいお客様の場合、
課題は何かしらあるのでしょうが、
・売上が思うように伸びない
・サイト内で商品が検索しずらい
・そもそもサイトへのアクセス数が少ない
といったように、多岐に渡ります。

忘れてはならないのが、課題は定義しっぱなしではいけません。
課題には必ず解決策がセットになります。
「売上が思うように伸びない」という課題を定義するなら、
「売上げを伸ばす」解決策も提示できなければならない。

弊社で大切にしている言葉で、
・できない理由ではなく、できる理由を考える
というのがあります。
・課題を定義するだけではなく、解決策を考える
というのと同じです。

「○○という理由だから△△ができません」
ではなく、
「○○という課題がありますが、□□によって解決は可能です」
という発想と行動が大事です。

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・相手の言っていることが理解できない
・こちらの意見が伝わらない
・勘違いされてしまった
等々の「ミスコミュニケーション」は日々起こるものです。

特にお互い知り合ってから歴史が浅いと起こりますね。
「あの人とは価値観が違うから仕方がない」
とあきらめるのは簡単ですが、仕事だとそうも言ってられません。

ミスコミュニケーションをなくしていくことも
プロジェクトマネージャーの重要な仕事の一つです。

僕がよくミスコミュニケーションに出会ったときに考えるのは、
なぜ自分と相手の考え方が違うのか？
という部分です。
目の前の議論で意見が食い違っていても、その事象だけに絞るのではなく、
もっと範囲を広げて原因を探ります。

・幼少期の体験
・家族構成
・経験してきた会社のカルチャー
・今までの仕事スタイル
・仕事とプライベートのバランス
・モチベーションの源泉
等々ざーっと思い浮かぶ部分を挙げて、相手が「なぜその考えや行動に至るのか」
を探ります。

「なるほどそういう考え方の人もいるんだなー」
の連続ですね。
これをずっと続けていくと自分が歳を重ねるごとにより多くの人を理解できるようになる
気がしてちょっと未来が楽しくなります。

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