敏腕PMブログ

皆さんこんにちは。癒し系PMの大橋です。

皆さんはチームで複数の意見から1つを選択する場合、どのような手法を使っていますか？多数決、を思い浮かべる方は多いと思います。

『多数決＝民主的＝チームの意見』という構図ですが、これは正しい捉え方でしょうか？

例えば5人のメンバーがいて、多数決でチームの意見を決めるとします。A案に3人、B案に2人となった場合、A案が採用されます。しかし、A案に同意しているのは5人のうちの3人で、残りの2人は違う意見を持っています。過半数が同意と捉えることもできますが、およそ同数の人たちは同意していないのです。

ここから分かるとおり、多数決はチームの半数の意見を無視する可能性があり、緊急性のある場合を除き採用すべきではありません。（多数決の代名詞、選挙では選挙日に必ず決定を下す必要があるため、この方法が合理的なのです。）

ではどうすればいいでしょう？可能な限りチーム内で意見を検討し、チーム全体で合意を取るのが理想です。その際には期限をもうけ、もしも期限までにチームで合意に達しない場合には、PMであるあなたが判断を下します。

“PMによる判断”は民主的ではありませんが、チームの半分を無視する多数決より納得のいく場合が多いのです。もちろん事前に、このプロセスで進めることに合意を取ることを忘れずに！

ではまた！

参考文献：ロバート・B・チャルディーニ 『影響力の武器―なぜ、人は動かされるのか』誠信書房 1991年

こんにちは、輪湖です。

プロジェクトマネジメントという仕事は、極論すれば、無秩序の中に秩序を創り出すことだと思っています。
どう扱っていいか分からないような複雑な問題に対して、（無理やりにでも）枠をはめ、ある軸で分解し、整理し、タスク化し、担当者をアサインし、スケジューリングする。PMは、その問題をどう認識し、どう切って、どう対処するか、その判断力が問われ、その分解したタスクを計画通りに遂行することが求められます。
私は、様々な方法論や手法をベースにしつつも、この料理の仕方にある種のクリエイティビティがあると思い、そこにこの仕事の面白さを感じています。

一方で、プロジェクトは生き物であると言われることがあります。生き物＝流動的であるという意味でその通りだと思います。
プロジェクト中にも、顧客の要求は変わり、メンバーのモチベーションは上下し、想定外の問題は起きます。計画は予定通りに進むことに越したことはありませんが、そうは行かないのが現実です。そんな困難な場面、刻々と変化する状況にどのように対処するか、PMはこういったことへの対応能力も必要だと感じるようになりました。また同時に、この能力はこれまでのPMスキルセットではカバーできない領域なのだとも感じています。

このことを、ジョン・コッターは、次のように表しています。
「マネジメントは複雑性に対処し、リーダーシップは変革を推し進める」

「変化」への対応、それはもはや「マネジメント」ではなく、「リーダーシップ」であるとの指摘です。リーダーシップとは何か、これを理解し、体得するには自分もまだまだ精進が必要ですが、PMは、テクニカルな知識・スキルだけでなく、もっと全人格的なモノだと思い、また気を引き締めたところです。

[参考文献]
Amazon.co.jp： MBAリーダーシップ: グロービス・マネジメント・インスティテュート, 大中 忠夫: 本

Amazon.co.jp： リーダーシップ論―いま何をすべきか (ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス経営論集): ジョン・P. コッター, John P. Kotter, 黒田 由貴子: 本

こんにちは、輪湖です。

最強のチームはどんなチームか。
プロジェクトマネージャー（PM）は、オーケストラの指揮者に例えられることがあります。大勢の演奏者をまとめて、一つの音楽を創り上げていく過程がPMと重なる部分があるからだと思います。誰が指揮者かで行くコンサートや買うCDなどを選んでいる方も多いのではないでしょうか。指揮者は、絶大な権力を持ち、その影響力が、オーケストラの音楽の質を左右します。

このような指揮者絶対のオーケストラの世界で、「指揮者のいないオーケストラ」があるというのをご存知でしょうか。オルフェウス室内管弦楽団は、指揮者を置かず、チームでリーダーシップを共有して決定を行うというプロセスを支持し、世界で最も有名な室内管弦楽団の1つに成長しているそうです。
そのオルフェウスでは、下記の8つの原則の下に、全員が意思決定に参加するプロセスを採用しています。

• その仕事をしている人に権限をもたせる
• 自己責任を負わせる
• 役割を明確にする
• リーダーシップを固定させない
• 平等なチームワークを育てる
• 話の聞き方を学び、話し方を学ぶ
• コンセンサスを形成する
• 職務へのひたむきな献身

これは、マネージャー（管理する側）とメンバー（管理される側）というピラミッド構造の上意下達型の組織で運用される原則とは、180度異なります。私は、オルフェウスの組織の方が、従来型のピラミッド型組織よりも「強い」と思います。それはピラミッド型組織では、悪く言うとマネージャーが意思決定のボトルネックとなり、その判断スピード、判断力が成否を左右してしまうからです。スーパーマネージャーに依存した組織ではなく、マネージャーがいなくとも存続可能なチーム、そんなチームが本当に強いと思います。そのためには何をすべきかを考え、日々実践していく必要があると思っています。

マネージメントも役割の一つに過ぎない。そんな姿勢を持ちながら、これからも学び続けたいと思います。

[参考文献]
Amazon.co.jp： オルフェウスプロセス―指揮者のいないオーケストラに学ぶマルチ・リーダーシップ・マネジメント: ハーヴェイ セイフター, ピーター エコノミー, Harvey Seifter, Peter Economy, 鈴木 主税: 本

Amazon.co.jp： ヒトデはクモよりなぜ強い 21世紀はリーダーなき組織が勝つ: オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム, 糸井 恵: 本

InfoQ: 世界的に有名なオーケストラがスクラムに似た手法を採用

こんにちは。癒し系PMの大橋です。

皆さんはPMとして、会議のファシリテーションを担当する機会も多いと思います。でもメンバーのアイディアを引き出したり、いろんな人から発言してもらうのって、けっこう難しかったりします。

そんな時使ってほしいのが、『What do you think?（あなたはどう思う？）』というフレーズ。実はこのフレーズ、H&M日本法人代表のクリスティン・エドマン氏が社員とのコミュニケーションで多用するのだとか。エドマン氏は現場のスタッフからのアイディアを汲み取るために、たくさんのスタッフにこのフレーズで発言を求めるそう。

会議では、よく話す人・あまり話さない人といて、よく話す人に場が支配されがちです。でも敏腕PMとして、物言わぬ人のアイディアも引き出すのがスキルというもの。

あまり発言しない人、シャイで意見があるのに発言しない人に対しては、『What do you think, ○○? （○○君／さんはどう思う？）』と聞いて発言のきっかけを作ることで、思わぬ良アイディアが飛び出すかもしれません。その際はもちろん、どんなアイディアもポジティブに聞き入れる場作りを忘れずに。

実は僕もこのフレーズに助けられた経験があります。米国に留学していた時、慣れない英語での議論になかなか入れない僕に対してチームメンバーがたびたび『What do you think, Hide?（ヒデはどう思う？）』と聞いてくれたことで、話に参加することができました。一方では、話の流れの中で唐突に『What do you think?』と意見を求められるため、常にアイディアを考えておく必要もありました。

What do you think?

このフレーズを使いこなすことで、メンバー全員が活発に発言し、常にアイディアを考える姿勢が身に付く、そんなチーム作りを実現してください。

ではまた！

参考URL：http://www.citywave.com/osaka/tokusyu/100326/christine.html

最近めっきり営業のお仕事が多い武下です。
このブログも先日から弊社PM陣での持ち回りになりました。
定期的に中身の濃いコンテンツをＵＰしていきたいと思います。

今日から弊社では新年度がスタートしました。
フレッシュな新卒7名も加入し、僕も数年前？の入社日を思い出します。


社会人経験の中で気づいたことは、能力の差はそれほど結果の差に
つながらないということです。
大きな結果の差につながるのは、心がけであったり実行力であったりします。

社会人の3年目くらいで気づきました。
1年目に非常に優秀といわれていて、そこから伸びずに3年目あたりでは
普通の人となるパターンってすごく多いです。

おそらく素質があるし大学生までは努力しなくても成果が出せたのだと思います。
逆に社会人になるまで努力しないと結果を出せなかった人は、社会人になっても
努力をし続けるので、ぐんぐん伸びていきます。

この努力は1日ではほとんど差が付かないのですが、1年、3年、5年と積み重ねると
本当に大きな差になるなーと、仕事ができる人に会うといつも思います。
努力の年輪が見える感じがします。

この世で一番すごい才能というのは、努力ができる才能だと思います。
第一線で活躍してる人って努力の天才ですから。

皆さんこんにちは！
エスキュービズムの輪湖です。
今日からPMブログの執筆陣に加わることになりました。これからよろしくお願いいたします。

プロジェクトマネージャーの重要な役割は、「チームのパフォーマンスを最大化させる」ことだと思っています。そのためには何をすべきか、PMは日々頭を悩ませます。チームのパフォーマンスを定式化するとすると、私は以下のような式をイメージします。

チームのパフォーマンス　＝　Σ（単位時間当たりのパフォーマンス：P×時間：T）i＋α

つまりチームのパフォーマンスを最大化するためには、次の4つを上げることを考える必要があります。

• P（パフォーマンス）を上げる
• T（時間）を増やす
• i（人）を増やす
• αを増やす

まず、単位時間のパフォーマンスと時間について。
どちらかを上げれば、全体のパフォーマンスには影響を与えるのですが、実は単位時間のパフォーマンスと時間は相関せず、
長時間働くことは逆にパフォーマンスを下げる要因にもなります。パフォーマンスを落とさずに働ける最大時間を目指すのが、PMの腕の見せ所の一つだと思います。

次に人を増やすについて。
これは、一番容易だと思われがちですが、単純に頭数を増やしてもそれがダイレクトに貢献するのはなかなか難しいと思います。それは、キャッチアップコストが掛かるということと、人数が増えることによって合意形成までのコミュニケーションコストが余計に掛かるからだと思っています。したがって、最適な人数を見積もることと参画タイミングを見極めることがまた重要です。

次にαについて。
αとは何か。私はシナジー(相乗効果)と呼んでもいいと思っていますが、実はこれが一番効く気がしています。成功するチームには必ずこれがある。そういっても過言でないほど、私はこの力を信じています。ゴールを達成するために、皆で一致団結して困難な課題を乗り超えようとする力、そういうものが共有されているチームは強いと思います。それをいかに作り出すか。私にもまだこれだという答えはありません。それは、自分のテーマとして、今後いくつモノプロジェクトを経験していく中で追い続けていきたいと思っています。

このようにPMは、様々なファクターのバランスを取りながら、チームのパフォーマンスの最大化を目指す。そんなチャレンジを日々していくのだと思います。

前回のブログで「成功体験」という言葉を使いました。
でもこの成功体験って、体験した人としていない人がいて、
また個人の解釈によっても違うものだと思います。

成功体験を得られる条件としては以下の2点だと思ってます。

１．自分が「やったぞ！」と満足感を得られること
２．他人から「よくやったね！」と賞賛されること

オリンピックのフィギュアスケートにたとえると、
１．満足のいく滑りができた(自分としての「やったぞ！」)
２．金メダルを取って表彰された(他人からの「よくやったね！」)
という感じです。

１だけだと、自分がすごい滑りなのか、普通の滑りなのかが
イマイチわからず、２の金メダルが１を納得させる根拠になります。

仕事でも同じで、自分でやったぞ！と思えるのもすごく重要なのですが、
周りの人（お客様、同僚、社長、家族）から「よくやったね」と言われて
初めて自分がやったことに対する納得感が得られると思ってます。

好きな人に告白してOKがもらえたら、「やったぞ！」と思いますよね？
かつ、周りから「おめでとう！」と言われたらさらにうれしいですよね？
これも一つの成功体験だと思ってます。

人は1度成功体験を得られると、さらに大きい成功体験を求めるように
生まれながらにしてプログラミングされているのではないでしょうか。
なのでスポーツでも、ビジネスでもより大きな成果をみんな求めてがんばるんだと思います。

プロジェクトマネジメントでも、より大きな仕事、より難易度の高い仕事、
よりお客様に喜ばれる仕事、を求めるＰＭは多いのではないでしょうか。
僕もその中の一人です。

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プロジェクトを行ううえで、知識は多いほうがよいと思います。
・お客様の業界情報、会社情報
・技術トレンド
・プロマネ手法
クライアントに提供できる情報価値が高いほど、プロジェクトマネージャー
の価値は高まるので、本を読んだり人の話を聞いて知識は蓄積すべきだと思ってます。

でも、
知らないほうができることもプロジェクトの世界ではあるんです。

僕の体験談でお話します。
ある大手企業さんに業務改善の提案をしたことがありました。
僕が25歳のときで、相手のオーナーさんは50歳くらい。
ちょうど倍の年の差ですね。

業界知識はもちろん相手のほうが圧倒的に上、
25歳の若造が生意気にコンサルなんて名乗って
生半可な気持ちで改善提案なんかできないのです。

でも何とか提案書を書いて受注までできました。
でもこれはオーナーさんが僕を試すために発注したのです。
やれるならやってみろ、という感じですね。

案の定プロジェクト報告会で１度大きな失敗をしました。
分析が甘いのを見破られ、
「このままじゃお金を払えないね」という痛烈な言葉をいただきました。

そこから必死になってリカバリーをしました。
オーナーさんが知りえない情報を現場をかけまわって集めて、
オーナーさんの視点と現場からの視点を含めて、
改善案を考えてオペレーションレベルまで落とした提案を行いました。

必死さが伝わったのか、最終的にはオーナーさんに納得をいただき、
自分としては仕事で初めて成功体験を得ることができました。

後日上司に聞いたのですが、僕が勝手に受注して勝手にプロジェクトを
進めていくので、気が気じゃなかったそうです。

でも僕はそんなこと知らなかったのです。
このプロジェクトを受注することにリスクがあるなんて知らなかったのです。
だからこそ辛かったけど成功体験を得られたと思ってます。

若いうちはどんどん失敗すればよいと思ってます。
経験が増えると臆病になったり安定志向になりがちです。
僕も知らないことはたくさんあるので、まだまだ武器にしていこうと思ってます。

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WEB制作やシステム開発を行う会社では
プロジェクト制で業務が動いています。

プロジェクト責任者 = プロジェクトマネージャー
でプロジェクトを成功に導くための全ての責任を負います。

ただし、プロジェクトは複数立ち上がっていても、最終的に会社の責任者は
社長一人です。

社長は経営の視点から各プロジェクトを評価して、個別プロジェクトの
継続 or 中断、人員投入 or 削減、規模拡大 or 規模縮小　等々の
判断を下していきます。

プロジェクトマネージャーが最適な選択だと思っていても、
経営者の視点からはそれが最適ではない場合があります。

会社は持続的な成長を遂げなければならず、必ず利益を出さなければなりません。
その観点から時にはプロジェクト撤退という苦渋の決断を迫られる場合もあります。

僕はいつも個別最適の総和が全体最適であるとは思っていません。
俯瞰的な立場で見ている人が出す結論は時には残酷です。
でもそれは全体最適の視点だから。

プロジェクトマネージャーをやっていると、会社の判断に納得が
いかないこともあると思います。
そのときに自分の視点を一つ上げて会社全体の最適を考えた
行動ができると、一つ上のプロマネになれると思います。

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IT関連のお仕事を依頼されるお客様は
常に不安を抱えていらっしゃいます。

たとえば車を買う場合には試乗して乗り心地、ハンドルの感覚、加速度合い
等々を体感して購入を決定できますが、システムになるとそれは
難しくなります。
これから創っていくものを買うわけですから。

形のないものを購入いただく際には、安心感を持ってもらうことが
非常に重要です。
・この会社に依頼して本当にいいのだろうか？
・このプロジェクトマネージャーで本当に大丈夫だろうか？
・このシステムは壊れたり止まったりしないだろうか？

弊社も最近は上場企業や大手EC事業者様向けの
ネットショップ構築のお仕事が多いのですが、安心・安全な
サイトを構築するために、新商品をリリースしました。

その名も「EC-Orange エンタープライズ」
これまで多くのお客様より寄せられた要望をオールインワンの
形でご提供できるようになりました。
http://ec-cube.ec-orange.jp/

会社×プロジェクトマネージャー×システム　= 安心・安全なシステム構築
という図式が成り立てばお客様の満足度は格段に向上すると思います。
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